Gegenwind managen

Häufig stoßen Führungskräfte in Change-Management-Prozessen oder auch bei neuen komplexen Projekten mit hoher Arbeitsbelastung auf den Widerstand einzelner Mitarbeiter oder sogar ganzer Abteilungen. Ich treffe immer wieder auf technisch und methodisch versierte Chefs, die diesem Problem hilflos gegenüberstehen und sich nicht in der Lage fühlen, diese Widerstände zu überwinden oder gar für das Projekt zu nutzen. Ich finde, wer Widerstand lediglich als Problem sieht, sitzt in einer gefährlichen Denkfalle.

Folgendes höre oder erlebe ich immer wieder: Das Management eines Unternehmens beschließt eine neue Strategie und sofort regt sich Widerstand auf der Seite der Belegschaft. Mit diesem Widerstand muss im Change-Management immer gerechnet und gearbeitet werden, sonst scheitert das Vorhaben. Deshalb ist eine gute und durchdachte Strategie des Wandels wichtig. Wie das geht, lesen Sie hier in meinem Beitrag über Wandel und Change-Management. Widerstand gibt es aber häufig auch im Alltag. Wenn Aufgaben neu verteilt werden, Entscheidungen getroffen werden müssen, die unpopulär sind oder ein neues Projekt startet, dass viel Zeit und Engagement von den Beteiligten fordert.

Anzeichen des Widerstandes

Um auf Widerstand reagieren zu können, ist es wichtig, seine Anzeichen früh zu erkennen und Veränderungen im Arbeitsklima oder im Engagement der Kollegen wahrzunehmen. Sie verzeichnen seit Projektstart einen steigenden Krankenstand? Der bisher zuverlässige Mitarbeiter macht auf einmal Flüchtigkeitsfehler? Die Kollegin verpasst plötzlich immer mal wieder Abgabetermine? Die Kollegen stecken häufiger als sonst die Köpfe zusammen? Unter den Mitarbeitern herrscht häufiger schlechte Laune? Das sind klare Anzeichen für aufkeimenden Widerstand. Um diese Zeichen zu erkennen, ist es natürlich erforderlich, mit den Kollegen in Kontakt zu stehen und ihre Stimmung einschätzen zu können. 

Genauso wichtig finde ich aber die persönliche „Konflikt-Kompetenz“ der Führungskraft. Damit meine ich die erlernbare Fähigkeit, Konflikte zu erkennen, sie nicht grundsätzlich als negativ einzuschätzen und vor allem, die Widerstände und Konflikte auflösen zu können. Menschen mit ausgeprägter Konflikt-Kompetenz wissen um die Begrenztheit von Macht und Regeln und schätzen die Bedeutung von Interessensausgleichen in Konflikten. Sie sind im Prinzip wie erfolgreiche Diplomaten. Dies soll nicht zwangsläufig bedeuten, dass Widerstände immer im Sinne der Widerständler zu handhaben sind. Eine völlige Ignoranz führt aber meistens auch nicht weiter. Aus meiner Sicht kommt es darauf an, auf Widerstände eine klare Antwort zu geben. Auch, wenn das Ergebnis nicht immer im Sinne der Widerstand leistenden Personen ist. 

Gute Widerstands-Manager sind gute Führungskräfte

Eine praktische Erfahrung zeigt, dass es oft wesentlich leichter ist, mit dem Widerstand zu gehen, statt gegen ihn anzukämpfen. Die Energie des Widerstandes wird so für das Projektziel kanalisiert, statt dagegen gerichtet zu werden. So zeigen Sie, dass Sie Vorbehalte und Ängste Ihrer Mitarbeiter ernst nehmen und ihre Expertise schätzen. 

Ich habe acht Tipps für ein besseres Widerstands-Management für Sie: 

• Schaffen Sie Transparenz, Widerstand kann nur bearbeitet werden, wenn alle Beteiligten wissen, worum es geht.
• Seien Sie präsent. Stellen Sie aktiven Kontakt zu allen relevanten Stakeholdern her und pflegen Sie diese Beziehungen sorgfältig, sie sind die Grundlage für die Überwindung von Widerständen.
• Wechseln Sie die Sichtweisen und Perspektiven auf Widerstände und fordern Sie dies auch aktiv von allen Beteiligten ein. 
• Zeigen Sie die Konsequenzen des Widerstandes auf: Was wird nicht mehr möglich sein, wenn der Widerstand aufrechterhalten wird?
• Intervenieren Sie paradox, nutzen Sie den damit verbundenen Überraschungseffekt.
• Betreiben Sie aktives Marketing für Ihre Sache. Erklären Sie immer wieder, warum sich das Projekt langfristig für alle lohnen wird.
• Erkennen Sie Ängste, versuchen Sie diese frühzeitig abzubauen. Und gehen Sie auf individuelle Ängste und Sorgen ein.
• Nur wenn es gar nicht anders geht: Brechen Sie den Widerstand, indem Sie Ihre aufgebauten Netzwerke und Beziehungen machtvoll nutzen.

Egal, wie man es dreht, aus einer Denkfalle müssen Führungskräfte entkommen: den Widerstand nur als ein Problem zu sehen. Ich halte es für wichtig, die von Mitarbeitern geäußerten Bedenken nicht als Kritik, sondern als Vertrauensbeweis und als konstruktiven Beitrag zum Projekt zu werten. Widerstand ist eine Voraussetzung für Veränderung und erfolgreiche Projekte. 

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